Czym jest zarządzanie? Nie, nie chcę zagłębiać się w skomplikowane definicję. Szkoda na to czasu. Chciałbym odwołać się do Państwa doświadczenia. Każdy z nas w trakcie bieżącego kryzysu miał okazję zetknąć się z różnymi sposobami wykonywania obowiązków przez przełożonych. Dla mnie bycie w środku zdarzeń było pod tym względem ważnym doświadczeniem.
Zarządzanie Wydziałem Nauk Historycznych i Pedagogicznych to doświadczenie ekscytujące swoją złożonością. Jesteśmy zespołem dość dużym – około 280 nauczycieli akademickich, ponad 3500 studentów, ale przede wszystkim bardzo zróżnicowanym. Wydziałowy parasol łączy osiem jednostek, kilkanaście kierunków kształcenia, dwie dziedziny nauki, sześć dyscyplin. W zderzeniu z nagłym wprowadzeniem ograniczeń chroniących nas przed skutkami epidemii musiałem postawić sobie pytanie – jak powinienem w takiej chwili zabezpieczyć potrzeby tych, którzy mi zaufali?
W świetle zmian ustawowych mogę być ostatnim dziekanem, którego mandat do zarządzania opiera się na demokratycznym wyborze przez swoją wspólnotę. Niektórych ta procedura irytuje i w niej widzą źródło problemów zarządzania uczelniami. Ja widzę to inaczej – taki mandat to ogromne zobowiązanie. Jeśli podchodzi się na serio do swoich decyzji – trzeba się z tego zobowiązania wywiązać. Załamanie normalnego rytmu działania Uniwersytetu w czasie epidemii postawiło całą kadrę zarządczą przed pytaniem – co jest najważniejsze? Jakie działania, w jakim kierunku trzeba podjąć? Czym się kierować podejmując decyzje?
Dla mnie nie ulega wątpliwości, że w chwili kryzysu zarządzający przede wszystkim musi wesprzeć swoją wspólnotę. Muszę reagować na zgłaszane potrzeby, których nie sposób przewidzieć – bo cała sytuacja jest nieprzewidywalna. Dlatego muszę być blisko mojej wspólnoty, by zapewnić jej członkom dostęp do aktualnych informacji i pokierować ich działalnością w trudnych, nieznanych wcześniej warunkach. Wreszcie, wszyscy zarządzający Uniwersytetem powinni działać jako zespół zmierzający do jednego celu – ale ścieżkami dostosowanymi do potrzeb swoich wspólnot.
Jako Uniwersytet jesteśmy bardzo zróżnicowani, bez uwzględnienia warunków lokalnych nie ma możliwości podejmowania decyzji dostosowanych do potrzeb wspólnoty. Ci, którzy chcą być liderami, powinni precyzyjnie wiedzieć – po co nimi chcą być? Co jest dla nich najważniejsze? Jakie są ich relacje z otoczeniem? Czy mogą je wykorzystać dla swoich wspólnot? Przywództwo, nie kierownictwo, jest właściwe dla wspólnoty ludzi wolnych, mających silne poczucie swojej wartości. To jasne, że to przywództwo nie wyraża się w działaniu jednej osoby, choćby najwyżej usytuowanej. Centrala nas nie ocali.
Zmiana myślenia o zarządzaniu naszą wspólnotą oznacza wsparcie dla inicjatyw lokalnych, dla działań liderów, którzy będą wykazywać się inicjatywą i kierować rozwojem powierzonych sobie wspólnoty. Działamy razem, idziemy w tym samym kierunkiem, zawsze się wspieramy – ale nasze ścieżki mogą być inne. To prawda, że potrzebujemy elektronicznego obiegu dokumentacji, sprawniejszej polityki informacyjnej. Ale najważniejszą rewolucją musi być przejście od sprawowania urzędów do przywództwa na rzecz Wspólnoty. Przywództwa, które wyraża się w trosce o Wspólnotę, wsparciem dla Wspólnoty – nie zaś w piastowaniu stanowisk.
Ten kryzys pokazał, że Uniwersytet stać na wyłonienie takich liderów. Jesteśmy odpowiedzialni, jesteśmy wolni – potrafimy sami skierować naszą wspólnotę na drogę ku przyszłości.
Damy radę!