Kadencja rektora obejmuje cztery lata. Pierwsza dwa z nich dają szansę na wprowadzanie nowych rozwiązań, które wyniki przynoszą dopiero w trzecim, a najczęściej w czwartym roku kadencji. Moja kadencja została przerwana po półtora roku działań na rzecz Uniwersytetu. Pomimo to, podjęty wspólnie wysiłek modernizacji uczelni zaczął przynosić efekty. Zabrakło czasu na realizację wszystkiego, do czego zobowiązałem się w trakcie kampanii wyborczej. Część projektów została zatrzymana w trakcie realizacji. Część realizowanych i planowanych działań wymagałaby korekty w zderzeniu z nieprzewidywalnymi wcześniej wypadkami wokół nas. W warunkach, w których przyszło mi kierować Uniwersytetem, skupiłem się przede wszystkim na realizacji zadań związanych z zapewnieniem wsparcia dla rozwoju pracowników, doktorantów i studentów naszej uczelni oraz budowaniu solidnych fundamentów pod przyszłość mojej Almae Matris.
Większość zadań, które w tym zakresie wyznaczyłem sobie w moim programie z 2020 r., udało się rozpocząć. Uporządkowany budżet uczelni pozwalał z optymizmem myśleć o realizacji najważniejszego zadania – przygotowania do stopniowego zwiększania budżetu płac. I to pomimo trudnej sytuacji gospodarczej i polityki Ministerstwa nieuwzględniającej tego faktu. W chwili mojego odwołania byliśmy u progu stopniowego upraszczania procedur obiegu dokumentacji, wprowadzenia w pełni elektronicznego jej obiegu. To pozwoliłoby nam odbiurokratyzować pracę nauczycieli akademickich i dać pracownikom administracji szansę na lepsze rozłożenie spadających na nich obowiązków. Przygotowaliśmy porozumienie, a następnie aplikację do MEiN o środki (ok 4 mln zł) na przeprowadzenie analizy skutków federacji Uniwersytetu Wrocławskiego i Uniwersytetu Medycznego we Wrocławiu. Przygotowany był przetarg na zakup rozszerzenia systemu TETA o moduł kadrowo-płacowy, by odejść od kłopotliwego rozdrobnienia systemów obsługujących zarządzanie uczelnią.
Inwestując środki IDUB we wsparcie badań naukowych, wzmacniając wspólnie z całym zespołem prorektorskim relacje międzynarodowe naszej uczelni, tworzyliśmy nasz wizerunek jako jednostki badawczej. Rezultatem dostrzeżenia i uznania zachodzących zmian na Uniwersytecie było włączenie uczelni do sieci europejskich uniwersytetów ARQUS. Prawdziwe korzyści dla studentów i pracowników z tego tytułu będą widoczne, gdy uczelnia będzie korzystać w pełni z funduszy europejskich przyznawanych tym sieciom.
Najtrudniejszy etap wdrażania zmian, budzenia nowej kultury pracy mieliśmy za sobą. Odwołanie rektora, a po trzymiesięcznym kresie owocnej współpracy z p.o. Rektora, prof. Janem Sobczykiem, także najważniejszych, merytorycznych członków zespołu prorektorskiego, zmiana na stanowisku Dyrektora Generalnego, postawiła pod znakiem zapytania dalszy kierunek rozwoju Uniwersytetu.
Życzę mojej Uczelni, by dalej podążała drogą akademickich wartości. Trzymam mocno za to kciuki.
Poniżej chciałbym krótko wskazać najważniejsze elementy naszych wspólnych, z całym zespołem prorektorskim, działań. Raz jeszcze dziękuję za współpracę prof. Dariuszowi Adamskiemu, prorektorowi ds. zmian, prof. Gabrieli Bugli-Płoskońskiej, prorektor ds. nauczania, dr hab. Tomaszowi Kaliszowi, prof. UWr, prorektorowi ds. studenckich, mgr Barbarze Starnawskiej, dyrektor generalnej UWr, prof. Eugeniuszowi Zychowi, prorektorowi ds. badań naukowych.
W pracach zespołu brała udział dr hab. Patrycja Matusz, prof. UWr, prorektor ds. projektów i współpracy z zagranicą.
Co nam się udało lub udało się zapoczątkować?
- Wsparcie dla pracowników i studentów w ich codziennym funkcjonowaniu. Składają się na nie akcje jednorazowe, projektowe, ale też zmiany o charakterze procesowym:
- Trzykrotne w stosunku do poprzedniej kadencji powiększenie środków na wypłaty jednorazowych dodatków dla pracowników na koniec roku (tzw. karpiowe) – z 1 mln do 3 mln złotych rocznie.
- Organizacja akcji szczepień przeciwko grypie dla wszystkich pracowników; organizacja akcji szczepień przeciwko COVID-19 dla pracowników, członków ich rodzin i studentów trzema dawkami; stworzenie systemu kierowania na bezpłatne testy PCR na obecność wirusa COVID-19.
- Organizacja sieci rzeczników bezpieczeństwa i przeciwdziałania mobbingowi, których aktywność służy szybszemu wykrywaniu i rozwiązywaniu sytuacji problemowych w relacjach między pracownikami, studentami lub przedstawicielami obu grup. Także czasie niepokojów społecznych te sieci zapewniały też wsparcie prawne wszystkim potrzebującym, niezależnie od politycznych poglądów pracowników i studentów.
- Organizacja akcji informacyjnej i wsparcia dla rodzin uniwersyteckich; przygotowanie do organizacji sieci pokojów dla matek z dziećmi; organizacja półkolonii oraz wycieczek do obiektów uniwersyteckich (Białków, Ruda Milicka, Karpacz) dla dzieci pracowników współfinansowanych przez Uniwersytet, organizowanych przez Biuro Odpowiedzialności Społecznej. W ich trakcie dzieci poznają życie Uniwersytetu, ale zdobywają też wiedzę i doświadczenie dotyczące prowadzonych przez nas badań.
- Akademicki Budżet Otwarty – wersja pilotażowa, finansowanie mikrograntów (do 10.000 zł) na dowolny cel służący polepszeniu jakości przestrzeni i współpracy społecznej na Uniwersytecie.
- Wsparcie dla prowadzonych na Uniwersytecie badań:
- System dodatków jednorazowych i czasowych dla 300 pracowników rocznie o wyróżniających się w swoich dyscyplinach osiągnięciach;
- Rocznie przyznanie 40-tu dwuletnich grantów wartości 40.000 zł każdy na przeprowadzenie badań poprzedzających złożenie aplikacji grantowej przez osoby, które nie kierują w danym momencie swoim projektem finansowanym z środków zewnętrznych;
- Obniżki pensum – kontynuowany program obniżek dla osób kierujących projektami finansowanymi z środków zewnętrznych, dodatkowo obniżki dla 100 osób rocznie prowadzących wyróżniające się badania naukowe;
- Granty wyjazdowe – dla 50 pracowników rocznie od 2 tygodni do 3 miesięcy, realizowane na wiodących uczelniach regionu i świata;
- Włączenie Uniwersytetu do sieci ARQUS uniwersytetów europejskich;
- Powstanie 8 Inkubatorów Doskonałości Naukowej, każdy z budżetem 4 mln zł, realizowanych w dyscyplinach językoznawstwo; nauki o kulturze, literaturoznawstwo, psychologia; fizyka; nauki o ziemi.
- Zakup najważniejszych, elektronicznych baz publikacji i czasopism, wersje pełne, dostęp dla wszystkich pracowników i studentów uczelni, zapewnienie finansowania do końca kadencji (1,5 mln rocznie).
- Wsparcie dla dydaktyki na Uniwersytecie
- Uporządkowanie funkcjonowania Szkoły Doktorskiej, przeprowadzenie pierwszej oceny śródokresowej, przygotowania do ewaluacji Szkoły, zorganizowanie Sekretariatu Szkoły Doktorskiej, powołanie pełnomocnika rektora ds. Szkoły Doktorskiej oraz przygotowanie do przejęcia opieki nad Szkołą przez prorektora ds. badań naukowych;
- Wprowadzenie stypendiów rektora dla studentów I roku studiów mających wybitne osiągnięcia w zakresie olimpiad przedmiotowych – 500.000 zł rocznie;
- Wprowadzenie grantów Młody badacz dla studentów i doktorantów – 500.000 zł rocznie;
- Dofinansowanie działań promocyjnych dla anglojęzycznych studiów na Uniwersytecie – 500.000 zł rocznie;
- Wsparcie przygotowania dokumentacji jednostopniowych, elitarnych studiów pięcioletnich (zrealizowane przez Wydział Biotechnologii, w przygotowaniu na Wydziale Chemii);
- Wsparcie przez Dział Nauczania dla wydziałów w trakcie przygotowania do wizytacji PKA; współpraca kierownictwa DN z kierowniczkami dziekanatów w celu usprawnienia procesów obsługi studentów.
- Wsparcie dla studentów i doktorantów oraz ich organizacji (poza wymienionymi wyżej)
- Utworzenie Centrum Aktywności Studenckiej i Doktoranckiej: przygotowanie programu działania, wstępne przygotowanie budynku siedziby CASiD (szczegóły organizacji i wyposażenia są uzgadniane z organizacjami studenckimi);
- Umożliwienie wszystkim studentom i doktorantom (a także pracownikom) darmowego zainstalowania desktopowych wersji najnowszego pakietu MS Office na kilku lokacjach stacjonarnych i mobilnych;
- Wsparcie studenckich akcji pomocy zakażonym koleżankom i kolegom oraz emerytowanym pracownikom w trakcie epidemii COVID-19;
- Wsparcie studenckiej akcji Starszy Brat – Starsza Siostra, obejmującej korepetycje dla potrzebujących wsparcia dzieci w trakcie edukacji zdalnej;
- Zapewnienie funkcjonowania studenckich sekcji sportowych także w okresie epidemii;
- Rejestracja i włączenie wolontariuszy studenckich do działań na rzecz uchodźców z terenów ogarniętej wojną Ukrainy.
- Wsparcie zmian w administracji uczelnianej
- Ustabilizowanie budżetu Uniwersytetu bez dalszej sprzedaży nieruchomości. Racjonalizacja wydatków subwencyjnych docelowo mająca umożliwić stopniowe podwyżki wynagrodzeń (w optymalnym wariancie) lub powołanie Funduszu Wynagrodzeń pozwalającego na sektorowe lub związane z awansami podwyższanie wynagrodzeń.
- Połączenie działów zajmujących się nieruchomościami w celu racjonalizacji polityki zarządzania nieruchomościami i przeprowadzania inwestycji oraz remontów. Wprowadzenie zasady, zgodnie z którą nowe inwestycje mogą być realizowane tylko przy posiadaniu wkładu zewnętrznego.
- Połączenie biur obsługujących projekty krajowe i zagraniczne w jedno Biuro Obsługi Projektów, którego celem działania jest wsparcie aplikujących o projekty, a następnie wsparcie obsługi realizowanych projektów.
- Wdrażanie i rozszerzanie zasięgu elektronicznego obiegu dokumentacji ze wsparciem systemu EZD. System objął już wszystkie jednostki uczelni. Wciąż jest on systemem wspierającym obieg papierowy, ale już dziś jego zastosowanie może znacząco redukować czas przekazywania dokumentacji, konsultowania i opiniowania dokumentów. A przede wszystkim pozwala szybko odtworzyć ścieżkę obiegu dokumentu, czas realizacji sprawy może skrócić się nawet o połowę w wyniku przekazywania wyłącznie cyfrowych nośników zamiast papierowych dokumentów.
- Likwidacja systemu ‘silosowego’ zarządzania administracją opartego o sektory sztywno podporządkowane prorektorom i rektorowi oraz działy mające sztywno określone zadania na rzecz zarządzania procesami i projektami, w których uczestniczą w miarę potrzeb różne działy, a nadzór sprawuje odpowiedni kierownik procesu lub projektu odpowiedzialny przed właściwym prorektorem.
- Powołanie funkcji Dyrektora Generalnego, którego celem jest nadzór nad całością administracji centralnej, w celu zorganizowania apolitycznego trzonu administracyjnego uczelni, niezależnego w swoim działaniu od zmian na stanowisku rektora.
- Reorganizacja Wydawnictwa Uniwersytetu Wrocławskiego sp. z o.o.
- Wsparcie w działaniach informacyjnych i na rzecz otoczenia zewnętrznego
- Intensyfikacja współpracy z mediami na rzecz promowania sukcesów Uniwersytetu (przeprowadzona w 2021 roku kampania promująca UWr jako uczelnię badawczą „good to know… good to know more” opierająca się na ciekawostkach naukowych będących wynikami badań prowadzonych na uczelni dotarła do 14 milionów odbiorców. Znacznie wzrosła w tym czasie liczba zapytań medialnych o dostęp do pracowników – specjalistów z danej dziedziny);
- Dążenie do przekazywania studentom i pracownikom informacji o bieżących działaniach w ramach uczelni – szczególnie istotne w trakcie epidemii i fizycznej nieobecności na uczelni;
- Współpraca z uczelniami Wrocławia oraz jednostkami samorządu miasta i województwa w zakresie działań w sytuacjach kryzysowych (np. szczepienia przeciw COVID-19 dla wszystkich uczelni oraz dla pracowników MPK w Bibliotece Uniwersyteckiej, organizacja Komitetu Solidarni z Ukrainą i ścisłe współdziałanie na rzecz uchodźców z władzami miasta i województwa bezpośrednio po wybuchu wojny).
- Zorganizowanie Biura Odpowiedzialności Społecznej odpowiedzialnego za koordynowanie współpracy z jednostkami samorządowymi (np. z Zamkiem Książ czy Centrum Kultury i Nauki Stara Kopalnia), ale też animowanie akcji na rzecz otoczenia uczelni (ostatnio działania na rzecz wsparcia dla Ukrainy i uchodźców z terenów ogarniętych wojną – organizacja wspólnie z Instytutem Pedagogiki w Bibliotece Uniwersyteckiej świetlicy dla dzieci uchodźców) oraz pracowników i studentów Uniwersytetu (poza wspomnianymi wyżej także koordynowanie organizacji Akademickiego Budżetu Otwartego).